Pagrindinė to priežastis – siaubingai prasta prekybos tinklo vadovų krizių komunikacija. Apie tai, kaip suvaldyti tokio masto krizę „Universiteto žurnalisto“ korespondentas kalbasi su viešųjų ryšių specialistu Liutauru Ulevičiumi.

– Pone Ulevičiau, jūsų nuomone, kokia dabar yra prekybos tinklo „Maxima“ situacija? Koks šio tinklo įvaizdis žmonių akyse?

– Pradėsiu nuo tariamai objektyvių duomenų – tyrimų. Pagal jų (geidžiamiausios darbovietės, mėgiamiausio prekės ženklo ir t.t.) rezultatus galima būtų sakyti, kad viskas yra normalu, gal net labai gerai, nes „Maxima“ daugeliu atvejų yra itin aukštose pozicijose.

Vis dėlto šiandien „Maxima“ yra vertybių krizės situacijoje, kai visiems akivaizdu, kad ankstesnis, į plėtrą orientuotas verslo modelis, priėjo liepto galą. Kur ir kaip bei kiek keistis – niekas neturi atsakymų, nes vadovai to dar nėra nusprendę. Dabartinė situacija yra pasimetimas ir bandymai daryti tik būtinus pakeitimus, kurie leistų laimėti laiko apmąstymams ir naujų krypčių nusibrėžimui.

– Žmonės kalba, kad „Maxima“ nesugebėjo suvaldyti krizinės situacijos. Ar jūs, kaip specialistas, tam pritariate?

– Žmonės daug ką kalba. Aš, kaip specialistas, galėčiau išskirti keturis krizės etapus. Pirmą dieną buvo itin smarkiai pavėluota. Pirminė žinia „Maximai“ buvo itin prasta, nes nebuvo oficialios parduotuvės pozicijos.

Lapkričio 22–24 dienomis (iki sekmadienio) pradėjo veikti standartiniai baziniai mechanizmai, kurie leido bent jau iš dalies tvarkingai valdyti krizę.

Sekmadienį ir pirmadienį tie mechanizmai sugedo, tada pasipylė klaidos. Jų kulminacija – ketvirtadienį vykusi spaudos konferencija ir „Maxima Latvija“ vadovo Gintaro Jasinsko improvizacija.

Ketvirtas etapas yra visas laikotarpis po to, kai G.Jasinskas buvo atleistas. Antrame ir ketvirtame etape krizės komunikacija buvo adekvati situacijai ir sėkmingai mažino žalos grėsmę ir mastą, tačiau pirmame ir trečiame etapuose klaidos tiesiog ėjo viena po kitos.

šiandien „Maxima“ yra vertybių krizės situacijoje, kai visiems akivaizdu, kad ankstesnis, į plėtrą orientuotas verslo modelis, priėjo liepto galą.

– Ką „Maxima“ padarė gerai ir ką padarė blogai, po to, kai įvyko tragedija?

– „Maxima“ padarė daug klaidų, tačiau kelios yra pagrindinės. Pirmąjį pareiškimą kompanija išplatino po nelaimės praėjus 3–4 valandoms. Panašiais atvejais kompanijos pareiškimus turi padaryti per valandą. Per pirmą savaitę po nelaimės mažiausiai 7 skirtingi kompanijos darbuotojai leido sau pasisakyti žiniasklaidoje. Taip neturėtų būti. Žodžio teisę turėtų turėti tik vienas ir tik itin aukštas pareigas užimantis asmuo. Puikus to pavyzdys yra sprogimai ir gaisrai Mažeikių naftos perdirbimo gamykloje 2001, 2006, 2008 ir 2012 metais.

Iš pradžių „Maxima“ viešai neatsiprašė ar kitaip neišreiškė paramos nukentėjusiems. Tik po keleto dienų buvo išplatinta „Maxima Latvija“ vadovo G.Jasinsko nuotrauka su žvake ir pažadėtos piniginės kompensacijos nukentėjusiems.

„Maxima“ taip pat nesistengė skirti pakankamai dėmesio bendradarbiavimui su Latvijos vyriausybe, dėl ko ši ėmė viešai skųstis spaudoje. Paprastai vadovai stengiasi kuo labiau pabrėžti bendradarbiavimą su valdžia ir jos įstaigomis. Negana to, „Maximos“ interneto svetainėse informacija apie nelaimę buvo patalpinta tik praėjus savaitei. Kaip operatyvios reakcijos į krizę pavyzdžiu, galima paminėti „Vilniaus Energijos“ sprendimą dėl šilumos tinklų avarijos šildymo netekusiems gyventojams vos per tris valandas nuo nelaimės pradėti nemokamai dalinti elektrinius šildytuvus.

Dar galima pridurti, kad pirmoji oficiali „Maximos“ spaudos konferencija buvo surengta tik kitos dienos rytą, nors paprastai tai įvyksta prabėgus mažiau nei keletui valandų. Maža to, kompanijos vadovai nuslėpė nuo visuomenės informaciją, kad „Maxima“ yra pastato savininkė ir neatšaukė vos po kelių dienų Lietuvoje vykusios išpardavimų akcijos „Jamam“.

– Ko labiausiai „Maximai“ pritrūko, kad krizė būtų suvaldyta sklandžiai?

– Pagrindinės klaidų priežastys yra kelios. Visų pirma, nebuvo paruošto aiškaus plano ir nebuvo kuo vadovautis, visada reikėjo improvizuoti. Tada kalbėtojų buvo per daug, jie neturėjo visos informacijos, todėl į viešumą teikė skirtingas istorijas. „Maxima“ beveik visą laiką vėlavo reaguoti ir nuolatos buvo „besivejančiojo“ vaidmenyje. Daug įtakos turėjo uždarumas ir skaidrumo stoka, galiausiai virtusi empatijos katastrofa.

– Kodėl, Jūsų nuomone, „Maxima“ melavo apie nuosavybės teises ir kokią įtaką tai turėjo jos įvaizdžiui?

– Spėju, kad tai „Maximos“ verslo modelio ir kultūros pasekmė – dalis darbuotojų nuoširdžiai to nežinojo arba neteikė tam didelės reikšmės. Jiems tiesiog nekilo toks klausimas, nes, spėju, jiems yra neįprasta kelti tokius „nepatogius“ klausimus. Tai labai smarkiai kirto per pasitikėjimą ir sukėlė sniego gniūžtės efektą, kai net neutralūs asmenys tapo „Maximos“ oponentais. Neliko žmonių be išankstinės neigiamos nuomonės.

– Kas yra blogiau – melas apie nuosavybės teises ar pasakymas, kad vadovas nesijaučia kaltas?

– Abu dalykai yra dideli rizikos faktoriai. G. Jasinsko improvizaciją galima būtų nurašyti kaip kalbos klaidą ir nesusikalbėjimą, tuo tarpu nepilnos informacijos pateikimas apie nuosavybės teises yra sunkiau paaiškinamas.

– Ką reiškia G. Jasinsko atleidimas? Ar jis turės įtakos reabilituojant kompanijos įvaizdį? Ar vadovo keitimas nėra standartinė procedūra tokiose istorijose?

– Tai simbolinis vadovo atleidimas – beveik būtinas įvykiuose, kai yra aukų. Tai galimybė pokalbį pradėti nuo balto lapo. Kitu atveju vadovas visada turėtų asmeninį ryšį su aukomis. Pakeitus ir paskyrus naująjį – situacija neutralizuojama, nes emocinis ryšys tampa tik toks, koks jis pradedamas kurti naujojo paskirto asmens.

Sprendžiant G. Jasinsko atleidimo klausimą, vėl buvo vėluojama, todėl nebuvo galimybių tą patį epizodą pateikti visuomenei gražiau. Manau, kad tiesiog reikėjo gesinti smarkiai liepsnojantį laužą.

– Juk galima teigti, kad „Maxima“ nėra kalta, jog įgriuvo stogas. Kompanijos vadovybė irgi bandė tai paaiškinti, sakydama, kad būti pastato savininkais nėra nusikaltimas. Tokie teiginiai buvo smarkiai kritikuojami, bet gal tokia gynybos taktika nėra pati blogiausia?

– Krizės „degimo“ etape ieškoti kaltųjų – labai pavojingas žaidimas, kuris leistinas tik tada, kai yra šimtaprocentiniai faktiniai ir emociniai argumentai. Visais kitais atvejais loginiai argumentai nėra tinkami. Tai dabar ir įvyko. Emocijomis besivadovaujančiai auditorijai buvo bandoma kalbėti loginiais/teisiniais argumentais, o ji to nesuprato.

– Kodėl niekada eteryje nebuvo galima pamatyti pagrindinio „Maximos“ vadovo, Nerijaus Numavičiaus? Ar jo pasirodymas būtų turėjęs teigiamos įtakos „Maximos“ įvaizdžiui?

– Mano žiniomis, N.Numavičius turi asmeninių problemų, todėl jo pasirodymas viešoje erdvėje, kuri būtų kategoriškai neigiamai nusistačiusi, būtų buvęs dar vienas klaidingas žingsnis. Tai, kad šios funkcijos ėmėsi Ignas Staškevičius, buvo labai teisingas sprendimas. Jis jau „Leo LT“ istorijoje buvo įgijęs reikalingą patirtį ir yra žymiai geresnis (empatiškesnis) kalbėtojas emocinei auditorijai.

– Ar lengva yra reaguoti į tokio tipo krizę tokio dydžio kompanijoms, kai verslas plėtojamas daugiau nei vienoje šalyje?

– Krizių komunikacija – sudėtingiausia komunikacijos specialistų darbo dalis. Tarptautinis mastas, skirtingos kalbos, vertybių sistemos – visa tai sukuria papildomus apribojimus ir iššūkius. Komunikacijos specialistams tai yra itin sudėtingas veiklos laukas, kuriame reikia daryti verslo ateitį lemsiančius sprendimus, galinčius kainuoti milijonus litų. Negana to, sprendimus kartais reikia priimti per kelias minutes.

– Ar viešųjų ryšių pasaulyje egzistuoja strategijos, nurodančios, kaip kompanijos, žingsnis po žingsnio, turėtų elgtis ištikus tokioms nelaimėms?

– Taip, egzistuoja. Bendrąja prasme, krizių komunikacija turėtų susidėti iš kelių dalių: krizių situacijų sąrašo sudarymo, bendrųjų krizių komunikacijos principų įtvirtinimo, konkrečių situacijų valdymo planų ir veiksmų sekų sudarymo, taip pat reguliaraus darbuotojų, patenkančių į krizių valdymo grupes, mokymų.

– O kas dabar bus su „Maxima“, ar jos įvaizdį dar galima išgelbėti?

– Taip. Kiekviena krizė yra didžiulis dėmesys, todėl jį sutelkus ir nukreipus pozityvia linkme, po kiek laiko įmanoma netgi pagerinti vertinimus. Kita vertus, racionaliai turi būti vertinamos alternatyvos – kas yra pigiau: ar gelbėti senąjį prekės ženklą Latvijoje, ar konkrečioje rinkoje jį iš esmės pakeisti į kitą. Tikėtinos sąnaudos yra geriausias vertinimo rodiklis.

– Sakote, kad „Maximai“ turbūt reikės keisti prekės ženklą?

– Modelių gali būtų įvairių: prekės ženklo pakeitimas visiškai nauju, dalinis prekės ženklo atnaujinimas (nauja spalvų gama, simbolika), formalus ar visiškas nuosavybės teisių perleidimas ir t.t. Viskas yra įmanoma.

 

Susiję